羅德•奧尼爾：我對(duì)北京車展的舉行感到非常期待與激動(dòng)，同時(shí)本周六我也要參加汽車領(lǐng)袖論壇，在這個(gè)活動(dòng)當(dāng)中我是主講嘉賓，因此我對(duì)這個(gè)活動(dòng)比較期待，明天會(huì)到車展參觀看一些新車，我很期待。同時(shí)對(duì)德爾福未來非常有信心，因?yàn)樾碌聽柛＜夹g(shù)實(shí)力決定未來發(fā)展前景，我對(duì)德爾福在無論是銷售金額增長(zhǎng)以及利潤(rùn)增長(zhǎng)都十分看好。德爾福技術(shù)主要圍繞著環(huán)保、綠色、聯(lián)通這三方面，借助德爾福強(qiáng)有力的技術(shù)資源，我們計(jì)劃從2009年到2012年銷售增長(zhǎng)要達(dá)到40%，新德爾福現(xiàn)在是一家真正的全球性公司。目前，德爾福最大的業(yè)務(wù)區(qū)域是歐洲，亞太區(qū)則是發(fā)展最快的區(qū)域，目前德爾福歐洲的營(yíng)業(yè)額占43%，北美占27%，亞太區(qū)接近20%。在不久的將來，我們希望在北美、歐洲、亞太區(qū)的銷售額將各占30%，南美占10%。我們現(xiàn)在的客戶群也非常平衡，沒有任何一個(gè)客戶占德爾福業(yè)務(wù)量超過15%，新客戶增長(zhǎng)比較迅速，等一下我會(huì)提到中國(guó)這塊。我們?cè)趤喬珔^(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展的基石是中國(guó)業(yè)務(wù)，我們?cè)谥袊?guó)的發(fā)展將近20年，我們?cè)谥袊?guó)不僅僅有生產(chǎn)企業(yè)，還有技術(shù)研發(fā)和技術(shù)工程能力，我們?cè)谥袊?guó)不僅僅是能夠設(shè)計(jì)產(chǎn)品而且還能制造產(chǎn)品，我們有能力提供零部件，也有能力提供系統(tǒng)解決方案，我們的產(chǎn)品主要在汽車安全、環(huán)保、聯(lián)通領(lǐng)域，在中國(guó)的客戶也非常廣泛，許多本地的自主品牌以及外資品牌在中國(guó)的合資廠都是我們?cè)谥袊?guó)的客戶。

我很高興這次到中國(guó)這個(gè)德爾福在全球發(fā)展最快的地區(qū)來考察自己的團(tuán)隊(duì)，我也會(huì)借這次機(jī)會(huì)見一些客戶，同時(shí)也與一些政府相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)見面。我非常期待這周的行程，接下來大家有什么問題可以提問。

昨天訪問德爾福產(chǎn)品及服務(wù)解決方案事業(yè)部全球總裁法蘭克•奧迪斯時(shí)，他說德爾福有3個(gè)全球副總裁這周都來到中國(guó)，可見德爾福對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視度。您剛才說亞太區(qū)業(yè)務(wù)目前占全球總業(yè)務(wù)20%，中國(guó)是亞太區(qū)發(fā)展的基石，未來要致力提高在中國(guó)的業(yè)務(wù)，我想問一下主要提高是哪一塊？比如說是柴油系統(tǒng)、電子部件？能不能就這個(gè)問題來說一下。第二個(gè)問題豐田事件在汽車行業(yè)影響很大，我想知

羅德•奧尼爾：安全、環(huán)保、聯(lián)通是德爾福全球未來技術(shù)發(fā)展的三大趨勢(shì)，德爾福的組織架構(gòu)也是這樣設(shè)置的，目前我們有5個(gè)事業(yè)部，分別是動(dòng)力總成、電子/電氣架構(gòu)、電子與安全系統(tǒng)、熱交換系統(tǒng)以及產(chǎn)品及服務(wù)解決方案事業(yè)部，產(chǎn)品及服務(wù)解決方案事業(yè)部是把前面四個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品通過售后經(jīng)銷商渠道為終端消費(fèi)者服務(wù)。在每個(gè)事業(yè)部下面還有產(chǎn)品業(yè)務(wù)部(PBU)，我們有5個(gè)事業(yè)部、10個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)部以及35條產(chǎn)品線，所有的產(chǎn)品線目前都在中國(guó)生產(chǎn)制造，都努力在發(fā)展中國(guó)市場(chǎng)，所有這些產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展也都是圍繞著安全、環(huán)保和聯(lián)通這一未來汽車發(fā)展的趨勢(shì)。

我不想直接評(píng)論豐田這件事情，因?yàn)槲覀儗?duì)豐田事情沒有參與，情況也不是特別了解。德爾福有什么獨(dú)到質(zhì)量管理這方面的經(jīng)驗(yàn)？德爾福公司有100年的歷史，在這100年當(dāng)中，我們?yōu)榭蛻羯a(chǎn)質(zhì)量保證的產(chǎn)品，我們有非常強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造能力非常強(qiáng)，獲得了很多業(yè)內(nèi)獎(jiǎng)項(xiàng)，單單在亞太地區(qū)去年我們就獲得了25項(xiàng)客戶大獎(jiǎng)，所以我們?cè)谄嚵悴考袠I(yè)過去100年的經(jīng)驗(yàn)與支持使得我們能夠確?？蛻臬@得高質(zhì)量的產(chǎn)品。

現(xiàn)在德爾福在亞太區(qū)市場(chǎng)占有比例是20%，今后德爾福會(huì)在中國(guó)做哪些投資？是不是會(huì)引進(jìn)很多產(chǎn)品線在中國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)呢？要達(dá)到30%的目標(biāo)大概需要多少時(shí)間呢？

羅德•奧尼爾：有可能投資新的產(chǎn)品，甚至于我們也可能會(huì)并購(gòu)，但對(duì)于德爾福來說，最重要的基石還是技術(shù)，我們要通過技術(shù)來把我們的市場(chǎng)帶動(dòng)起來，從20%市場(chǎng)占比到30%的占比我們估計(jì)到2015年到2016年能夠?qū)崿F(xiàn)，如果說當(dāng)中有一些并購(gòu)情況可能時(shí)間會(huì)提前。

我知道在德爾福重組時(shí)候曾經(jīng)經(jīng)歷了非常艱辛的過程，在這個(gè)艱辛的過程當(dāng)中德爾福并沒有自身的原因而使得整車廠供貨中斷，我想問一下您我們是如何做到這些？

羅德•奧尼爾：在我們重組的時(shí)候，德爾福能夠讓客戶沒有受影響，關(guān)鍵是公司整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)對(duì)重組目標(biāo)毫不動(dòng)搖的信念、對(duì)決策堅(jiān)定不移的執(zhí)行。我們一直致力于滿足客戶需求，以及保持對(duì)新的產(chǎn)品和技術(shù)的投入。我們雖然比較困難，但是在2005年至今我們投資于新產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的費(fèi)用仍達(dá)到60億美元，這樣的投入使得我們的新產(chǎn)品預(yù)備非常充足，不停有新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，然后我們把這些產(chǎn)品介紹給客戶，客戶繼續(xù)使用我們的產(chǎn)品；同時(shí)我們?cè)趫?zhí)行力當(dāng)面，充分保證客戶拿到的是沒有缺陷的產(chǎn)品，致力于為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。我用兩個(gè)詞組來總結(jié)，一個(gè)是專注承諾，第二是不懈執(zhí)行。

曾經(jīng)作為最大全球汽車零部件公司，德爾福曾經(jīng)也是在500強(qiáng)當(dāng)中146位，在2004年之后因?yàn)樨?cái)務(wù)方面的問題，進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序，想問一下你會(huì)怎樣代帶領(lǐng)德爾福重創(chuàng)新高，有沒有信心再次成為全球最大的汽車零部件供應(yīng)商呢？

你說的對(duì)，我們當(dāng)時(shí)銷售額在300億美金左右，是全世界最大的零部件公司，但是當(dāng)時(shí)我們的問題是產(chǎn)品比較分散、沒有集中。在2005年在進(jìn)入重組之前，我們就進(jìn)行了一系列的市場(chǎng)調(diào)研，看汽車產(chǎn)業(yè)的未來大趨勢(shì)到底在哪里？經(jīng)過很多調(diào)研數(shù)據(jù)分析以后我們得出的結(jié)論是安全、環(huán)保、聯(lián)通是汽車產(chǎn)業(yè)未來成長(zhǎng)的方向，所以基于這個(gè)我們就對(duì)產(chǎn)品線做了很多調(diào)整與選擇，看這個(gè)產(chǎn)品是不是符合安全、環(huán)保、聯(lián)通這個(gè)行業(yè)趨勢(shì)？當(dāng)時(shí)我們所面臨的問題之一是業(yè)務(wù)太過集中在北美、或者某些產(chǎn)品只是一個(gè)客戶所需，不符合安全、環(huán)保、聯(lián)通的行業(yè)趨勢(shì)。如果是這樣的產(chǎn)品就選擇淘汰，就像種玫瑰花一樣，要剪枝使得玫瑰將來能夠長(zhǎng)得更好，所以我們過去4年其實(shí)經(jīng)歷了玫瑰花剪枝的過程。我們現(xiàn)在不看重規(guī)模，看重的是技術(shù)，有沒有技術(shù)？有沒有全球的發(fā)展可能性？有沒有發(fā)展的潛力？都是我們看重的。安全、環(huán)保、聯(lián)通就是全球發(fā)展趨勢(shì)，不管我的客戶在北美、還是在中國(guó)都需要這些技術(shù)，因此我們現(xiàn)在的技術(shù)發(fā)展方向是非常明確的。

德爾福在去年10月份走出破產(chǎn)保護(hù)，像玫瑰花剪枝一樣現(xiàn)在留下都是很優(yōu)化的產(chǎn)品，5個(gè)事業(yè)部應(yīng)該可以說是新德爾福的5架馬車，我想問一下德爾福現(xiàn)在5架馬車業(yè)務(wù)大概比例是什么？圍繞安全、環(huán)保、聯(lián)通這三大趨勢(shì)，哪一個(gè)會(huì)比較重要一些。

羅德•奧尼爾：我們現(xiàn)有的技術(shù)和產(chǎn)品都非常強(qiáng)，而且都有很大的潛力繼續(xù)發(fā)展，讓我選一個(gè)哪一個(gè)更強(qiáng)非常困難。在我們?yōu)檎噺S配套業(yè)務(wù)方面，熱交換系統(tǒng)占德爾?？倶I(yè)務(wù)量的10%—15%，電子安全將來占40%，動(dòng)力總成和電子/電氣架構(gòu)是25%左右。除此之外，我們的產(chǎn)品及服務(wù)解決方案事業(yè)部占德爾?？倶I(yè)務(wù)的10%—15%。

現(xiàn)在在我看到北美汽車市場(chǎng)上，福特和德爾福狀況比較好，因?yàn)閯?dòng)作比較快，但是福特和德爾福的還是有區(qū)別的，大家認(rèn)為是一個(gè)外來的人賣掉公司東西的時(shí)候有一個(gè)很明確的目標(biāo)，因?yàn)樗麑?duì)這個(gè)東西沒有太深厚的感情，但是奧尼爾先生在德爾福內(nèi)部成長(zhǎng)起來，所以我想您做決策賣掉非核心業(yè)務(wù)的時(shí)候更多會(huì)是很艱難的決定，為什么要做這種很艱難的決定，很干脆就把那些業(yè)務(wù)處理掉了？

羅德•奧尼爾：整個(gè)事情不是那么簡(jiǎn)單，但是從德爾福來說，我們有一個(gè)好的計(jì)劃，我們知道最終德爾福應(yīng)該是什么樣子，非常重要是大家都朝著這個(gè)方向努力，執(zhí)行力和堅(jiān)定不移的承諾也非常重要。重要的是，看到最終目標(biāo)，同時(shí)堅(jiān)定不移往這個(gè)方向走的不是一個(gè)人，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)，整個(gè)全球的10萬人都朝著這個(gè)方向一起走，所以才能夠達(dá)到現(xiàn)在這種狀況。我只是一個(gè)領(lǐng)隊(duì)，真正做事情的是德爾福各事業(yè)部的高層領(lǐng)導(dǎo)以及他們所領(lǐng)導(dǎo)下的德爾福全體員工。我認(rèn)為關(guān)鍵一點(diǎn)是我們的團(tuán)隊(duì)很緊密，大家都是對(duì)德爾福未來想要成為的方向有一致想法，共同往那走，他們都是身先士卒在前面沖殺的戰(zhàn)士，具體心得，我請(qǐng)他們分享一下。

艾博彬：福特重組過程與德爾福重組過程有一些相似之處，比如說都是非常復(fù)雜、都是牽扯很多利益相關(guān)方、都是汽車行業(yè)非常困難的重組，但是有一點(diǎn)不同是我們是零部件供應(yīng)商，我們做任何重組動(dòng)作必須要得到客戶的認(rèn)可，不是自己想做就做，所以我們?cè)诳蛻粞壑斜仨氁锌尚哦?，這點(diǎn)非常重要，奧尼爾先生在客戶面前建立起來的聲望與可信度也使得我們整個(gè)重組成為可能，從這一點(diǎn)來講他個(gè)人做了相當(dāng)大的貢獻(xiàn)。因?yàn)橐u掉這么多的產(chǎn)品線，客戶要給予充分的信任，允許你這么做才可以，所以我們?cè)诳蛻裘媲暗穆曂c可信度非常重要。

有一點(diǎn)我們非常驕傲，在四年的重組過程當(dāng)中德爾福還一直獲取新的業(yè)務(wù)訂單，這是非常了不起的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們?cè)谶M(jìn)行重組，未來財(cái)務(wù)狀況怎么樣都不知道，但是客戶還是愿意把新的業(yè)務(wù)給我們，這是非常難做到，但是德爾福做到了。

秦凱文：成功的企業(yè)往往有三個(gè)共同特性，第一點(diǎn)他們都有一個(gè)非常清晰、非常明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景。第二是強(qiáng)大的執(zhí)行力。有了明確的目標(biāo)，才會(huì)有堅(jiān)定的執(zhí)行，因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)知道自己處在什么位置，在遇到阻礙的時(shí)候也會(huì)同心協(xié)力去克服障礙。奧尼爾先生領(lǐng)導(dǎo)下的德爾福高層制定了明確的重組目標(biāo)，這是德爾福重組成功的一個(gè)重要因素。第三個(gè)共同點(diǎn)是這些公司往往都有非常強(qiáng)大的技術(shù)支撐，這也是德爾福在經(jīng)過4年重組取得成功的關(guān)鍵。奧尼爾先生做的一個(gè)重要的事情是他努力保證了德爾福獲得足夠的資金支持，繼續(xù)對(duì)技術(shù)進(jìn)行投入，保證了德爾福即便在重組過程當(dāng)中，但是仍然不斷有新產(chǎn)品推出，所以一旦經(jīng)濟(jì)形式好轉(zhuǎn)，我們的新產(chǎn)品就會(huì)有市場(chǎng)，這使得我們有更好的發(fā)展前景。

我們現(xiàn)在來看德爾?？隙ㄊ浅晒Φ模?yàn)橹亟M過程已經(jīng)顯示戰(zhàn)略決策與愿景都很成功，如果沒有這次北美和全球汽車業(yè)大幅度下滑，是不是我們還沒有決心做這樣的決定，不單指德爾福，很多企業(yè)都沒有這樣的決心。實(shí)際上這次危機(jī)有一個(gè)好處，或者說是不是因?yàn)檫@次危機(jī)才下了這個(gè)決心呢？

羅德•奧尼爾：德爾福決定要做重組的時(shí)候在2005年，那時(shí)候經(jīng)濟(jì)危機(jī)還沒有到來，我們是自發(fā)往這條路上走的，我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并不需要任何借口或者經(jīng)濟(jì)危機(jī)的借口來做他們本來就需要做的事情，我們所關(guān)注不是公司要茍延殘喘或者幸存，我們要贏和領(lǐng)先。2005年世界整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境是一片繁榮景象，但是那時(shí)候，我們整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就決定并開始進(jìn)行公司重組。如果說我們當(dāng)時(shí)不開始先做的話，那么可能在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來的時(shí)候我們可能更困難?，F(xiàn)在很重要，但是未來更重要。德爾?，F(xiàn)在是快速成長(zhǎng)的公司，我們有非常好的技術(shù)，我們的現(xiàn)在都是以兩位數(shù)的態(tài)勢(shì)成長(zhǎng)，整個(gè)公司轉(zhuǎn)型與未來對(duì)于我們來講激動(dòng)人心，我們對(duì)未來充滿了信心。

現(xiàn)在對(duì)新的德爾福而言中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代，好的原因是因?yàn)橹袊?guó)汽車市場(chǎng)是不斷蓬勃發(fā)展，但是壞的原因是因?yàn)橹袊?guó)的制造業(yè)成本優(yōu)勢(shì)正在喪失，有一些企業(yè)撤退到印度、越南制造成本更有優(yōu)勢(shì)的地方去了，并且我們也面臨著越來越多的競(jìng)爭(zhēng)，我想問一下奧尼爾先生作為最高決策執(zhí)行者面向中國(guó)的策略會(huì)不會(huì)有一些調(diào)整，因?yàn)榈聽柛砹酥袊?guó)畢竟這么久了？

羅德•奧尼爾：我們會(huì)不會(huì)調(diào)整策略？我們當(dāng)然會(huì)調(diào)整，我們會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)繼續(xù)加大投資，包括我個(gè)人投入到這里的時(shí)間也會(huì)更多。你剛才講中國(guó)作為制造業(yè)基地失去魅力我不是很贊同，中國(guó)在制造業(yè)方面還是非常強(qiáng)的。另外，德爾福從一開始就沒有把中國(guó)市場(chǎng)僅僅當(dāng)作制造基地，我們?cè)谥袊?guó)有研發(fā)基地，為亞太和全球客戶服務(wù)，而在中國(guó)區(qū)的制造基地則可以配合我們更好得為本地客戶提供最及時(shí)的服務(wù)。中國(guó)是我們?cè)趤喬匾难邪l(fā)和制造基地，著眼中國(guó)，輻射全亞太。如果把中國(guó)市場(chǎng)比做一塊布，我們要成為這塊布的經(jīng)線和緯線，我們不是要來坐一坐，我們要成為這個(gè)市場(chǎng)的一部分，要成為中國(guó)汽車行業(yè)的經(jīng)線和緯線，更深入地融入這個(gè)市場(chǎng)。我們已在中國(guó)市場(chǎng)扎根近20年，在德爾福的下一個(gè)100年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，我們要繼續(xù)在中國(guó)長(zhǎng)久發(fā)展。

新浪汽車：我在危機(jī)剛剛開始的時(shí)候一直在反思以前業(yè)務(wù)模式是不是有些問題，在經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇的這兩年中，有一部分企業(yè)的業(yè)績(jī)又開始增長(zhǎng)，他們究竟是找到了正確的業(yè)務(wù)模式，還是說沒有什么太大改變，只是說精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)或運(yùn)作？比如以前汽車的生產(chǎn)方式是大規(guī)模的？

羅德•奧尼爾：這些企業(yè)面臨的不是一個(gè)業(yè)務(wù)模式的問題，在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前，任何業(yè)務(wù)模式都束手無策，不僅僅是汽車行業(yè)面臨問題，而是全部行業(yè)所面臨的問題。原因是什么？因?yàn)檎麄€(gè)社會(huì)最基礎(chǔ)的金融結(jié)構(gòu)垮掉了，所以再好的業(yè)務(wù)模式在當(dāng)時(shí)也不行。當(dāng)時(shí)，除了中國(guó)還相對(duì)穩(wěn)定以外，其它市場(chǎng)都不行，我個(gè)人覺得不是業(yè)務(wù)模式的問題，這是第一點(diǎn)。

德爾福業(yè)務(wù)模式有了脫胎換骨的改變，以前是追求產(chǎn)品的廣度，當(dāng)時(shí)有119個(gè)產(chǎn)品線，而現(xiàn)在只有35個(gè)產(chǎn)品線，當(dāng)時(shí)有7個(gè)事業(yè)部，但現(xiàn)在集中到5個(gè)事業(yè)，更精簡(jiǎn)更專注，我們當(dāng)時(shí)在2005年70%的業(yè)務(wù)是在北美，現(xiàn)在反過來70%是在北美以外地區(qū)，在2005年50%的業(yè)務(wù)來自通用汽車，現(xiàn)在沒有一家客戶超過我們業(yè)務(wù)的15%，我們的技術(shù)實(shí)力、全球布局、組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式和2005年以前已經(jīng)完全不一樣。